其實，百麗之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是說百麗的成功是建立在“總代理”模式成功的基礎上。如今，百麗“總代理”的批發意識導向還是占據主導地位，而對零售業務精細化的深度挖掘是缺失的，故而當下耐克、阿迪達斯還是百麗的主要業務。

　　百麗的代理品牌連年強勢增長，自營品牌和收購品牌反而一直未能有很好的市場表現，這種代銷模式存在著一定風險。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿后“決定分手”。而在代理期間，通過百麗的努力，使GEOX在國內市場的網點從90多個擴至340個。合作戛然而止意味著百麗五年的渠道投入難以獲取長期收益，套用馬崗的話來說，“零售商最怕的是把市場養大，品牌卻不和它玩了。”

　　過去，百麗憑借龐大的品牌族群，拿下了眾多終端渠道。然而，隨著品牌的增加，百麗的產品卻出現了嚴重的同質化問題。除了品牌和價格的差異，其他區別并不明顯，也就是說產品的調性并沒有體現品牌屬性。

　　百麗成也渠道敗也渠道。如果在渠道上沒有根本的改變，百麗未來的發展將十分堪憂。其一，當下講究線上線下全渠道的構建，百麗旗下的眾多品牌在探索線下集合店的同時，也需要加快線上線下的融合；其二，百麗大部分的渠道依托于大中小商場，如今商場競爭激烈，百麗的渠道優勢反而變成了包袱；其三，百麗極少在街鋪店有所作為，這雖然減少了投入，卻也失去了自己的品牌展示空間，僅僅只是商場層面的展示畢竟還是太雜；其四，百麗在購物中心興起時未能把握機遇，無論是多品牌集合店還是單品牌店在購物中心都很難見到，對新白領(90后)消費群而言，百麗面臨品牌老化的危機。